上海印刷廠近幾年來一直聽到印刷公司經理人說：招工難、流動性大等問題。其實對于印刷包裝行業(yè)來說，新人招進來后，絕大多數(shù)上海印刷廠都是師父帶徒弟，邊干邊學。由于每個師父的能力不同，教授方式不同，徒弟的理解能力也不同。究其根本，在于標準不同，所以如何統(tǒng)一標準，這就是上海印刷廠師父帶徒弟管理課。

　　根據(jù)上海印刷廠每位師父智慧結晶的授徒方案，并將之形成書面標準。口述只會左耳進右耳出，看似聽了很多，實則沒記住多少。當形成標準后，所有師父必須先按照它來執(zhí)行，即與教學用教材一致。過程有任何與實際不符，嚴重影響效率和質量的，或有更好的方法等，則必須記錄下來以后果后續(xù)更新標準用。經過一段時間實踐檢驗、更新標準、再實戰(zhàn)檢驗和再更新標準的反復提升后，必將得出一個經得起實戰(zhàn)檢驗的最佳標準。

　　這個標準不僅凝聚了所有師父精華，還可沉淀下來變成企業(yè)的而非仍停留在師父們腦海里的管理準則。那么統(tǒng)一的標準又有什么優(yōu)點呢？

　　一、提升效率、確保質量和節(jié)約成本：因為這是一套凝結所有師父智慧精華，并經過實戰(zhàn)反復檢驗的有效標準，所以不僅可以讓徒弟快速出師，還確保帶出來的徒弟水平都差不多。甚至有些內容都不需要由師父現(xiàn)場教，可提前統(tǒng)一培訓或徒弟自學便可以。統(tǒng)一標準統(tǒng)一傳授，還可以避免多次培訓等而節(jié)約成本，甚至帶出來的徒弟可以清出于藍勝于藍。

　　二、降低對員工經驗的依賴。通過汲取師父智慧精華、付之實踐檢驗并不斷完善而形成的這套標準，不僅沉淀成為企業(yè)的管理標準，還反過來倒逼師父學習其他師父的優(yōu)點和自我提升，使企業(yè)的工藝技術不再僅掌握在少數(shù)員工的手里，降低對員工經驗的依賴，避免被個別員工恃才傲物來綁架企業(yè)，做出不服從工作安排、怠工、罷工、以辭職相要挾企業(yè)等行為。

　　三、形成螺旋向上的自我完善機制，增強企業(yè)核心競爭力：通過標準提煉、實踐檢驗和標準完善等不斷改進訓練，形成螺旋向上的自我完善機制。只要有新的師父加入，其智慧精華將通過該機制被汲取，使公司的管理標準得以不斷改進和完善。如此良性循環(huán)下去，將不斷增強企業(yè)的核心競爭力。

　　那么如何保證徒弟可以從這份標準中學有所得呢？接下來就說說這份標準的必備要素：統(tǒng)一、清晰、易懂、可操作。

　　統(tǒng)一：使同一工作的每個師父帶徒弟的標準都是統(tǒng)一的，開始標準不完善也沒有關系，通過實踐來檢驗并完善它。因此，要有人去核查每個師父是否均按此標準去帶徒弟，也要核查每個徒弟是否接受了統(tǒng)一的標準培訓以及培訓效果。

　　清晰：要確保標準不要有岐義，最好能做到看后不需要經過大腦思考也能理解是什么意思。能夠量化的盡可能量化，管理中最怕出現(xiàn)的就是“認真、仔細、提高、努力、加強和改善”等這類字眼，各人標準不同，極易因理解上的差異而導致執(zhí)行結果上的差異，不符合清晰的原則。比如：將待檢品放置與眼睛平行方向25厘米處，上下左右晃動查看：在公司標志1毫米范圍內，無任何瑕疵；墨皮直徑小于0.5毫米，封面不多于1個，內頁不多于3個，全書不多于10個；印刷拖花長不超過3毫米，寬不超過0.5毫米，封面不多于1條，內頁不多于3條，全書不多于10條；裝訂拖花反光才可見的，長不超過10厘米，寬不超過1厘米，封面不多于1條，內頁不多于3條，全書不多于10條等。

　　易懂：要確保標準容易被人理解，最好能做到只要識字的人都可以看懂。措辭描述應簡潔、通俗，最怕是“每個漢字都認識，串起來就不知道講什么”。如果一份標準要讓人看3次及以上才懂的話，就不能算是一份合格的標準。檢驗的方法很簡單，將寫好的標準給將來要執(zhí)行的員工閱讀和理解，不作任何講解的前提下，讓這些員工分別說出他/她的理解是什么，如需要實際操作則讓他/她做出來。如果實際效果八九不離十，則此標準可以下發(fā)執(zhí)行并經實踐檢驗。如果實際效果差異很大，則把此文件撕掉重寫吧。

　　可操作：標準僅遵循統(tǒng)一、清晰和易懂的原則還不夠，還要具備實際可操作性，簡單地說能讓人快速記住、操作簡便。如果操作步驟太多，容易認人看了后面忘了前面所說的，這樣就非常不具備可操作性。如設備保養(yǎng)涉及到很多的內容，就不容易讓人記住，相關內容見印刷家此前分享的《再也不為『設備保養(yǎng)』頭疼的操作指南來啦！》。一般說來，所須執(zhí)行的步驟越少越容易記牢，步驟越多越容易忘記。人的有效記憶是3-6個步驟，超過10個步驟極容易忘掉某些步驟。如果基于清晰、易懂的原則，標準執(zhí)行步驟較多，則必須輔以適當工具或查找指引方法，以最大程度降低員工須要牢記的步驟。

　　其實，如此做的最終目的是將員工的經驗和智慧變成企業(yè)的財富，并形成一個螺旋向上的良性循環(huán)機制。既然企業(yè)已支付報酬給員工，也就是說已花成本購買了員工的相關工作經驗和智慧。那有什么理由不讓它沉淀成為企業(yè)的財富，而讓它隨著員工調離職而丟掉呢？據(jù)統(tǒng)計，采取了這個方案的企業(yè)最終都獲得了平均30%的實力提升，解決了一系列的管理問題。